Fremdmotivation, wie es nicht funktioniert und wir es trotzdem immer wieder versuchen!

„Tu was ich will, weil ich es selber auch tun würde.“- Der am meisten verwendete Versuch, andere zu motivieren, indem die eigenen Gründe aufgezählt werden, eine Handlung zu setzen. Nun kommt das Gesetz der psychologischen Reaktanz ins Spiel: Wir bilden eine Abwehrreaktion, die als Widerstand gegen äußere oder innere Einschränkungen aufgefasst werden kann. Der Problemkreis wurde von Jack W. Brehm 1966 in seiner Theorie der Reaktanz ausgiebig untersucht. Brehms Forschungsergebnisse haben insbesondere Eingang in die Arbeitspsychologie und in die Verkaufspsychologie gefunden. Reaktanz gilt hier gemeinsam mit Lethargie (nach der Theorie der erlernten Hilflosigkeit von Martin Seligman, 1986) und Überkonformität als eines der drei wichtigsten Reaktionsmuster auf äußeren Druck oder Einschränkungen.

Somit erzeugt Druck, und wenn er auch noch so gut gemeint ist, Ablehnung, Lethargie oder Überkonformität. Wenn derjenige, der den Druck ausübt, auf die aktive Unterstützung seines Mitarbeiters/ Kollegen (Wissensmonopol, Kreativität, Lösungskompetenz, …) angewiesen ist, ist keine dieser drei Reaktionen wünschenswert!

Dasselbe gilt für die Motivation durch Strafe. Wenn wir Angst vor Strafe haben, sind wir mit unserer Aufmerksamkeit bei den Konsequenzen, nicht bei unseren Werten und der Aufgabenerfüllung. Die bestrafende Machtausübung erzeugt tendenziell Feindseligkeit und verstärkt die Abwehr gerade gegen das erwünschte Verhalten.

Als logische Konsequenz ergibt sich, als Fluch in der Führung, je mehr ich versuche den anderen zu überzeugen (mit meinen „Warum“- Gründen, Druck, Strafe), desto schneller fahre ich in die Sackgasse. Der Ausweg des Gegenübers liegt, wie bei jeder Abwehr eines äußeren Angriffs, in der Flucht, Starre oder Kampf.

Angst vor Strafe und Drohungen können ins besonders bei einfacher, stark standardisierter oder körperlicher Arbeit durchaus zu Höchstleistungen führen. Sollte das Einbringen von eigenen Fähigkeiten, eigenen Lösungen und/ oder Kreativität erforderlich sein, ist Angst nicht unterstützend, sondern jedenfalls kontraproduktiv. Auch kann Zwang nur funktionieren, wenn die Möglichkeit der Alternative für den Mitarbeiter fehlt und Flucht daher nicht möglich ist und die Leistung eindeutig messbar und dem Einzelnen zuordenbar ist.

Mit diesen Versuchen der Motivation ergeben sich langfristig drei Probleme (vgl. auch Laufer: Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation):

Der Versuch Arbeitsleistung zu messen und zuzuordnen, führt einerseits zu einer Heerschar an Controllern, die keine Steuerungsfunktion, sondern Kontrollfunktion besitzen und andererseits zu Mitarbeitern, die auf das Ausmanövrieren von Kontrollen geradezu konditioniert werden.
Die antreibende Wirkung von Straf-oder Drohmitteln nimmt mit fortlaufender Zeit ab und führt gleichzeitig zu einer negativen Arbeitshaltung.
Das psychologisches Phänomen der vorweggenommenen Trauer tritt ein: Im Unterbewusstsein versuchen die Betroffenen ihre Ängste vor den Folgen eines Arbeitsplatzverlustes dadurch zu kompensieren, dass sie die Attraktivität ihres Arbeitsplatzes abwerten. Zu dieser Art der Verdrängung neigen ins besonders jene Mitarbeiter, die sich ehemals mit ihrer Arbeit stark identifiziert haben, also meist die wertvollen Leistungsträger.