Ist Motivation eine Führungsaufgabe?

Es bestehen Expertenmeinungen wonach die Motivation durch den Mitarbeiter entstehen muss und die Führungskraft nichts beitragen kann. Sollten Sie auch dieser Meinung sein, brauchen Sie nicht weiterlesen und nutzen Sie Ihre Zeit sinnvoller. In jedem anderen Fall investieren Sie 5 weitere Minuten.

Die Leistungserbringung eines Mitarbeiters hängt von drei Dimensionen ab [1]:

• Leistungsfähigkeit
• Leistungsmöglichkeit
• Leistungsbereitschaft

Hinsichtlich der Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit sind folgende Voraussetzungen notwendig:

1. Persönliche Ressourcen (Fachwissen, Fähigkeiten)
2. Sonstige Ressourcen (Räumlichkeit, Zeit, Personal, IT- Systeme)
3. Befugnis (Zuständigkeit, Weisungsrecht, Lösungsverantwortung)
4. Gegebene Informationen (Vorgeschichte/ Ursachen, Ziel, involvierte Personen, Zeitrahmen, Hilfsmittel, Gesetze)

Sollte einer der obigen Punkte nicht erfüllt sein, ist jede weitere Maßnahme nur eingeschränkt oder gänzlich wirkungslos- das Thema Motivation ist erledigt!

Diese Punkte sind durch die Führungskraft sicherzustellen. Die Punkte 2 bis 4 sind nur durch die Führungskraft steuerbar. Bei Punkt 1 ist die Aufgabe durch die Führungskraft entsprechend der vorhandenen persönlichen Ressourcen anzupassen.

Die Leistungsbereitschaft liegt in der Verantwortung des Mitarbeiters und kann durch die Führungskraft unterstützt werden. Diese Unterstützung wird als Motivation bezeichnet.

Die drei Säulen der Motivation

 

Kommunikation (siehe auch Wertschätzende Kommunikation)

Motivation erfordert wertschätzende, offene und umfangreiche Kommunikation.

Ein offener Meinungsaustausch ist Grundlage jeglicher Kooperation- produktiver, effizienter und auch kreativer Zusammenarbeit! Sollte eine Führungskraft am persönlichen Wachstum und am Wachstum des Unternehmens interessiert sein (Achtung: Die Antwort ist nicht immer Ja!!), dann ist Kritik nicht nur möglich, sondern zwingende Voraussetzung des Wachstums. Ist Machterhaltung oder Machtsicherstellung wichtiger, sollte man Kritikern aus dem Weg gehen oder diese vernichten (diese Technik funktioniert allerdings nicht langfristig). Kritik kann zu Reibungsverlusten führen, stellt aber jedenfalls die Lernfähigkeit der Organisation sicher. Auch ist die Differenzierung von Kritik („Ich akzeptiere nur konstruktive Kritik“) nicht notwendig: Konstruktive Kritik trägt zum Wachstum bei, destruktive Kritik zerstört den Kritiker. Ähnliches gilt auch für das in manchen Betrieben propagierte Vorschlagswesen: Offenheit in einem periodischen Kommunikationsprozess macht „Denunziantentum“ um Prämien zu sammeln, obsolet.

Informations- und Kommunikationsbedürfnisse können bei Mitarbeitern sehr unterschiedlich sein. Information schafft Sicherheit und erhöhter Zeitaufwand durch informelle Gespräche kann Kritik- und Konfliktpotential reduzieren. Gleichzeitig muss keinesfalls jede Frage interpretiert und beantwortet werden. Es gilt der einfache Grundsatz im Zweifelsfall mehr und nicht alles. Der Mitarbeiter muss über sein Aufgaben-Organisationsgebiet sowie seine Schnittstellen gänzlich informiert sein- die Mikroebene. Die wesentlichen Unternehmensziele und Strategien und deren jeweiliger Erreichungsgrad in periodischen Abständen sind auf der Makroebene zwingend. Gerüchte aus anderen Bereichen, Austausch über mögliche Diskussionen auf höherer Leitungsebene  o h n e  Resultate, Einbruch in Privatsphären einzelner Personen („Habens schon gehört, ….“) sind sehr geeignet, Zeit zu vergeuden, ansonsten nutzlos.

Allerdings bezieht sich der Nutzen nicht nur auf Daten und Fakten zur Zielerreichung. Die Emotionen, Bedürfnisse und Wertvorstellungen einzelner Mitarbeiter sind mindestens genauso gute und notwendige Grundlagen von Gesprächen, denn Gesprächsbasis ist immer eine Sachebene  u n d  eine Beziehungsebene! Laut Kommunikationswissenschaft dominiert die Beziehungsebene immer die Sach- Inhaltsebene: Gedacht ist nicht gesagt. Gesagt ist nicht gehört. Gehört ist nicht verstanden. Verstanden ist nicht einverstanden.

Vertrauen

Eine wechselseitige Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist die Voraussetzung für Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters und dies ist wiederum die Voraussetzung für die intrinsische (= innere) Motivation des Mitarbeiters. Wohingegen starkes Misstrauen zu starker Kontrolle führt, dies verhindert Verantwortungsübernahme und bildet ebenso Misstrauen, das verstärkend auf das Misstrauen der Führungskraft wirkt,……, der Teufelskreis nimmt kein Ende. Misstrauen besitzt die Tendenz sich im sozialen Miteinander zu bestätigen und zu verstärken!

Wobei für mich die Worte von Seneca nach wie vor Geltung besitzen: „Es ist gleich falsch, allen oder keinem zu trauen.“

Beiträge des Vorgesetzten zur Vertrauensbildung [2]

• Kontaktpflege im Sinne des Austausches nicht nur von Zahlen und Fakten, sondern auch von Gefühlen, Bedürfnissen und Wertvorstellungen, auch Austausch von privaten Angelegenheiten und dies nicht in der Feldherrenpose, sondern in einer Atmosphäre der Offenheit
• Glaubhaft sein, keine Manipulationsversuche oder Täuschungen. Irgendwann merkt jeder Mitarbeiter die Manipulation und /oder Täuschung und dann folgt Enttäuschung, gleichbedeutend mit Vertrauensverlust. Mitarbeiter zu enttäuschen ist manchmal unvermeidbar und gehört zur Führungsaufgabe. Sie zu täuschen ist aber unverzeihbar und gehört keinesfalls zur Führungsaufgabe. Daher sagen Sie klar, wenn Sie etwas nicht wissen, und machen Sie keine Versprechungen, die nicht in ihrer Macht liegen!
• Seien Sie berechenbar in ihrem Führungsverhalten: Wann folgt positives, wann negatives Feed Back – und dies klar erkennbar für den Mitarbeiter. Dabei ist das Verhalten des Mitarbeiters ausschlaggebend und nicht seine Persönlichkeit und schon gar nicht ihre Stimmungen oder eigenen Defizite, Fehler oder Irrtümer.
• Klare Fehlerkultur mit Konsequenzen der Verbesserung, der Unterstützung, nicht der Diffamierung oder Bloßstellung des Mitarbeiters, auch Bekenntnis zu eigenen Fehlern.
• Nichts schafft mehr Vertrauen als Vertrauen. In Ihrer Rolle als Führungskraft sollten jeweils Sie beginnen den Vertrauensprozess anzustoßen.
• Gestalten Sie Entscheidungsprozesse und zeigen Sie Anerkennung!
  Eines der besten Mittel ist, die Meinung der Mitarbeiter anzuhören, diese auch bei Entscheidungen mitwirken zu lassen, bzw. in spezifischen Fragestellungen selbst entscheiden zu lassen. Echtes Commitment gelingt nur durch konsensgestützte, nicht durch machtgestützte Entscheidungsprozesse! In wesentlichen Fragen hat die Führungskraft zu entscheiden. Allerdings das „Wie“ ist ausschlaggebend. Ich, als Führungskraft, kann durch die Gestaltung des Entscheidungsprozesses entscheiden in wie weit in der Umsetzung ein gemeinsames Boot und damit eine gemeinsame Lösungsarbeit besteht.
  Andernfalls schickt der „Diktator“ in der Umsetzungsphase seine Controllerarmee durch das Land. Einsam gefällte Entscheidungen sind schnell. Die Folgen in Nachjustierung, Zeitplanverschiebungen und Budgetüberschreitungen sind alt bekannt.
• Befugnisse delegieren unter dem geringstes Maß an Kontrolle (=Ergebniskontrolle) und angemessenem Maß an Vorsicht. Das Streben nach Selbstbestimmung des Einzelnen Mitarbeiters ist nur durch das Geben von Selbstbestimmung zu befriedigen. Dieses Streben nach Autonomie wird durch gegebenes Vertrauen gestärkt. Sollte nun die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit aus Sicht des Mitarbeiters (nicht aus Sicht der Führungskraft!) zusätzlich vorhanden sein, ist die Leistungserbringung des Mitarbeiters wohl kaum mehr aufzuhalten.

 

Werte und Bedürfnisse

Grundsätzlich ergibt sich jeglicher Handlungsantrieb eines Menschen durch den Wunsch, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Die Wertigkeit unserer Bedürfnisse entsteht durch unser Wertesystem und dahinter liegende Glaubenssätze- eigene, innere Überzeugungen.

Defizitbedürfnisse (Vermeidungsstrategien von lebensbedrohenden/einschränkenden Zuständen) können gänzlich befriedigt werden. Wachstumsbedürfnisse, das Streben nach Weiterentwicklung oder Selbstverwirklichung, können hingegen nie vollständig befriedigt werden und sind im Führungsalltag der dauerhafte Hebel zur Motivation.

Die Konzentration auf die Wünsche, Bedürfnisse und somit mögliche Gründe des Mitarbeiters etwas zu tun, ermöglicht nicht nur die Erfüllung von Bedürfnissen. Diese Konzentration verhindert auch Abwehrverhalten und stärkt die Autonomie des Anderen und somit beginnt echte Motivation und zwar intrinsische (=innere) Motivation zu arbeiten.

Bei Mitarbeiterbefragungen über Anreize/ Bedürfnisse rangieren Arbeitsinhalt, Gestaltungmöglichkeiten und Handlungsfreiheit weit vorne. Die Zufriedenheit der Berufstätigen steigt signifikant mit der Zunahme des Handlungsspielraumes während der Arbeit. Arbeit sollte Spaß und/ oder Sinn machen und dies wird möglich, wenn die Persönlichkeitspotenziale und Fähigkeiten eingebracht werden können, der Mitarbeiter als Mensch angenommen, respektiert, einbezogen, ernst genommen und anerkannt wird.

Finanzielle Anreize werden im Allgemeinen stark überschätzt. Leistungsgerechte Entlohnung ist eine wesentliche Voraussetzung! Zusätzliche Prämiensysteme können dauerhaft allerdings nur sehr begrenzt zu hoher Arbeitsleistung motivieren. Komplizierte Prämiensysteme können den Arbeitseinsatz auf Prämienerzielung statt Unternehmensziele lenken (ein Spielfeld des Tarnen und Täuschens) und Enttäuschungen provozieren. R. K. Sprenger, in Deutschland als Manager- Guru (Financial Times Deutschland) bezeichnet, nennt Bonuszahlen Führungsprothesen für Führungskräfte, die weder führen wollen noch führen können.

Kontraproduktive Ansätze der Motivation [3]:

• Sarkasmus: Achten Sie auf einen ernsthaften und aufrichtigen Tonfall ihrer Äußerungen.
• Manipulation: Nicht „Ich bin mir sicher, dass Sie das richtige tun werden“- damit unterstellen Sie das Richtige zu wissen und stellen sich über die andere Person.
• Ratschläge geben oder anderweitig die Initiative übernehmen

Die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters- die Frage seiner Motivation- entscheidet letztlich der Mitarbeiter. Sie können diese Entscheidung nicht treffen, jedoch durch ihr Handeln maßgeblich beeinflussen!

Viel Erfolg und Leichtigkeit in der Umsetzung!

[1] Vgl. R. Sprenger: Mythos Motivation

[2] vgl. auch H. Laufer: Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation

[3] vgl. M. Pantalon: Motivation

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