Leichter Arbeiten - im Team - Teamarbeit

Komplexität und notwendige Geschwindigkeit erfordern ein verstärktes Maß an Teamarbeit, das Individuum tritt in den Hintergrund. Ich habe in den letzten 20 Jahren viele Expertenteams in unterschiedlichsten Unternehmenssituationen aufgebaut und möchte Ihnen einige Ankerpunkte in diesem Artikel weitergeben.

Es bestehen elektronische Netze, E-Mail, Telekonferenzen, Arbeitsteams, informelle Netzwerke als Funktionseinheiten innerhalb eines Unternehmens. Die Produktivität, die Fähigkeiten, Kompetenzen dieser Einheiten sind nicht die Summe der Einzelteile. Diese Summe ist im Idealfall höher, kann aber auch deutlich niedriger sein. Soziale und emotionale Kompetenz des einzelnen ermöglichen soziale Harmonie. Angst, Misstrauen, Wut, aufgrund von Konkurrenzkampf, Vorannahmen und Vorurteilen verursachen sozialen Spannungen und blockieren Leistung.

Teams zu bilden bedeutet Aufwand. Allerdings wird dieser Aufwand um ein Vielfaches zurückgegeben, denn „Die Leistung der Einzelnen ist nie so hoch, wie die Leistung eines effektiven und effizienten Teams!“

Voraussetzung zur Teambildung ist ein enges Verhältnis zu einem Netzwerk von wichtigen Leuten, und zwar bevor diese Netzwerke dann auch benötigt werden. Formale Organisationen kommen mit den Standardproblemen gut zurecht, dafür wurden Sie auch geschaffen. Informelle Netzwerke, die diagonal und elliptisch verlaufen, können unerwartete Probleme lösen, weil Sie sich von formalen Prozessschritten und definierten Kommunikationswegen trennen können. D. Goleman unterscheidet mindestens drei Arten von informellen Netzwerken (die Unterscheidung ist aus meiner Sicht essentiell, weil jede dieser Arten unterschiedliche Unterstützung notwendig macht- so solche Netzwerke gewünscht werden):

Kommunikationsgeflecht (benötigt Räume um zu praktizieren)
Experten-Netzwerke (benötigen inhaltliche Verflechtungen, gemeinsame Projektarbeiten)
Vertrauens-Netzwerke (umfangreichere Maßnahmen notwendig- gelebte emotionale und soziale Kompetenz im Unternehmen)

Wiederum, wie bei vielen anderen Themen (Motivation, Kommunikation), ist Vertrauen nicht nur eine gute Voraussetzung sondern eine grundsätzliche Bedingung für

Kooperation,
die Entstehung von Netzwerken,
das Ergreifen von Initiativen,
die Übernahme von Verantwortung.

Wenn Sie als Führungskraft ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, dann bezeichnen Sie diese niemals als Team! Es handelt sich dann um eine Organisationseinheit die funktional zusammenarbeiten kann, darf oder muss. Auch dies kann im Sinne der Arbeit ausreichend sein. Verfallen Sie nicht der Selbsttäuschung eine Organisationsgruppe automatisch auch als Team zu bezeichnen, oder dies gar zu glauben.

Der einzelne Mitarbeiter braucht Visionen und Entwicklungsziele, einen Leuchtturm auf den er zusteuern kann. Eine Gruppe zum Team zu formen benötigt Zeit und konkrete kleine Schritte. Der Gruppe muss ihr jeweiliger Ist- Zustand, die Realität, klar bewusst sein, ansonsten fehlt die Motivation zur Veränderung. Die Selbstwahrnehmung der Gruppe spielt eine entscheidende Rolle. Unharmonische und schlechte Zusammenarbeit muss emotional auch so empfunden und der Konnex zu den verursachenden Normen und Regeln hergestellt werden. (Es ist nicht immer der Chef an allem schuld!- Wenn doch ist es einfacher zu ändern, da es „nur“ an einer Person liegt!)

Auf die emotionale Realität hat die Leitung großen Einfluss. Sie kann Leitprinzipien wie Offenheit, Freundlichkeit und vor allem Respekt ohne Streitereien, persönliche Rivalität und Machtspiele vorgeben und vorleben. Allerdings dürfen dabei nie die Dynamiken und Emotionen innerhalb der Gruppe, zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern oder auch im Kollektiv ignoriert werden: Die Leitung muss in der Lage sein Themen auch aus der Perspektive der Teammitglieder zu betrachten! So kann ein Konflikt innerhalb der Gruppe nicht alleine durch Normen und Regeln beseitigt werden, sondern der Konflikt muss ausgetragen werden.

Andererseits können positive Emotionen einzelner Gruppenmitglieder aufgrund eines Erfolges auf die gesamte Gruppe übertragen werden. Die Gruppenidentität/-effektivität wird dadurch verstärkt und der Teambildungsprozess läuft damit selbständig.

Auch können Sie die positive Absicht des Einzelnen zur Teambildung nicht durch Zwang ersetzen.

Normen für die Zusammenarbeit

Definierter Zeitpunkt für Meinungsaustausch (zumindest monatlich, maximal wöchentlich)
Fixer Ablauf von Teammeetings inkl. Pünktlichkeit (Agenda muss gegeben sein, Maßnahmen/ Verantwortliche/Zeitleisten werden schriftlich fixiert)
Die Leitung führt durch das Meeting (Gesprächszeit des Einzelnen nach Faktenlage, nicht nach persönlichen Vorlieben!)
Inputs des Einzelnen fördern,- nonverbal (z.B. keine abwertenden Gesten- diese passieren oft unbewusst!) und verbal (z.B. Rolle des Engelsadvokaten einführen: Bei einer Idee muss die nächste Wortmeldung unterstützend sein)
Sicherstellung der Einhaltung von Normen und Prinzipien (Hinweise der Nichteinhaltung, Folgen für Nichteinhaltung: Kassa für guten Zweck einführen)
Periodisches Treffen und Feiern (zumindest quartalsweise)- emotionales Erfordernis für das Gefühl der Zusammengehörigkeit
Klare Zielvereinbarungen und Prioritäten, die auch unmissverständlich kommuniziert wurden- kognitives Erfordernis für das gemeinsame Erfolgserlebnis
Periodisches Update über Unternehmensziele und deren Status, unterstützt das Gefühl der Zusammengehörigkeit
Verpflichtung der Leitung zur Wahrheit und Weitergabe aller Informationen höherer Hierarchien (Transparenz ist die Basis für Vertrauen!), soweit es sich um Entscheidungen handelt (Gerüchte, laufende Diskussionen erwähnen Sie nur zur Klarstellung)
Kein Wettbewerb innerhalb des Teams, Focus auf Team- nicht Einzelleistung, immer auf produktive Interaktion achten!
Nicht kooperative Gewohnheiten innerhalb des Teams werden durch die Leitung offen gelegt und gemeinsam Änderungen angeregt (hier soll Team mitentscheiden)
Einzelne Gruppenmitglieder müssen immer gehört werden und zumindest manchmal die Möglichkeit der Mitbestimmung besitzen. Den Teammitgliedern geht es n i c h t darum selbst zu entscheiden, sondern in den Entscheidungsprozess eingebunden zu sein!

T. Hatch und H. Gardner definieren vier Fähigkeiten zur Teamleitung, vier Elemente der interpersonalen Intelligenz, die ich mit Beispielen und Unfähigkeiten ergänzt habe:

Fähigkeit Gruppen zu organisieren: Eine Gruppe von Menschen zu koordinieren, die Initiative zu ergreifen, lösungsorientiert Themen aufzugreifen mit dem Willen diese gemeinsam zu lösen, nicht in dem Sinne andere für sich arbeiten zu lassen, sondern durch die gemeinsamen Stärken und deren gegenseitige Akzeptanz durch Teamarbeit ein besseres Ergebnis zu erzielen.→ Unfähigkeit: „An die Rudergeräte, der Chef fährt Wasserski!“
Lösung aushandeln: Das Talent des Vermittlers, der Konflikten nicht aus dem Weg geht ohne diese provozieren zu wollen, sondern diese wertfrei anspricht und kollektiv akzeptierte Lösungen in der Gruppe finden kann. Experte zu sein, wie man Konflikte löst, nicht wie man sie eröffnet. Nicht im Sinne der Übervorteilung einzelner, sondern im Sinne einer von allen mitgetragen Entscheidung, die ein effizientes und produktives Weiterschreiten sicherstellt.→ Unfähigkeit: Über die Köpfe entscheiden, um möglichen Konflikten aus dem Weg zu gehen
Persönliche Verbindung: Das Talent der Empathie und der Herstellung von Beziehungen erleichtert es mit anderen Verbindungen aufzubauen und die Gefühle und damit auch die Sorgen einzelner nicht nur zu erkennen, sondern auch schneller auf diese eingehen zu können. Oft sind innere Einstellungen nach außen ungenügend oder sogar gegenteilig kommuniziert. Diese Fassaden aufzubrechen und die wahren Motive einzelner zu erkennen, ermöglicht ein zielgerichtetes reagieren im Sinne des (hoffentlich!) gemeinsamen Zieles.→ Beispiel: Vom Hierarchiemodell- ober sticht unter- zum gemeinsamen Wachstumsmodell- Akzeptanz durch Vorbild nicht durch Rangordnung
Soziale Analyse: Die persönliche Verbindung, die Fähigkeit die Gefühle, Motive und inneren Anliegen anderer zu entdecken und zu verstehen ergibt eine ungezwungene Vertrautheit und ein Gefühl des Verstanden Seins. Dies macht die vielbeschworene harmonische Zusammenarbeit, die Freude an der Arbeit und gegenseitiger Respekt, als effizienteste Möglichkeit der Teamarbeit aus.→ Unfähigkeit: Blindheit und Unverständnis für Bedenken oder Erschöpfung von Teammitgliedern, ergänzt mit Durchhalteparolen.

Auch die Stärke der geschlechterspezifischen Durchmischung von Teams zeigt sich aus einer Feststellung von C. Gilligan: Jungen beziehen ihren Stolz aus einer einsamen, unbeugsamen Unabhängigkeit und Autonomie, während Mädchen sich als Teil eines Netzes der Verbundenheit sehen. Beides gemeinsam, Autonomie und gleichzeitige Verbundenheit, sind ein wesentliche Stärke eines Teams.

Es obliegt Ihnen als Führungskraft durch obige Maßnahmen den Tisch zu decken. Zum Tisch zukommen und Platz zu nehmen bleibt ausschließlich dem Willen der einzelnen Teammitglieder überlassen.

Viel Erfolg und Leichtigkeit bei der Umsetzung!

PS: Personenbezogene Bezeichnungen, die in diesem Artikel aus Gründen der besseren Lesbarkeit nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sich in gleicher Weise auf beide Geschlechter.