Verhandlungsführung- Checkliste zur Vorbereitung

o Was sind meine Verhandlungsziele – was möchte ich erreichen – mit Priorisierung, was ist mein Mindestziel? Bei nicht erreichen des Mindestzieles breche ich die Verhandlung ab.

o Finden Sie klare, möglichst objektive Argumente für Ihre Interessen und die daraus resultierenden Verhandlungsziele (Qualität vor Quantität, je 2-4 Argumente pro Ziel). Warum ist Ihnen Ihre Position wichtig? Welche neutralen, objektiven Beurteilungskriterien führen zu diesen Zielen? Berufen Sie sich nicht auf Ihre persönliche Meinung, sondern auf Marktstandards, „best practice“ – Methoden, gesetzliche Regelungen, Studien, Szenarien, Vorschaurechnungen, strategische – vielleicht sogar gemeinsame – Ziele. Bei der internen Vorbereitung auf die Verhandlung von komplexen Themen hilft ein definierter Advocatus Diaboli (dieser stellt sich der Gruppenmeinung prinzipiell entgegen), um eine differenzierte Meinungsbildung innerhalb des eigenen Verhandlungsteams zu fördern und eine etwaige Gruppenbildung abzuschwächen. Manchmal findet sich diese Person, „die ständig dagegen ist“, ohnehin von selbst.

o Habe ich alle Stakeholder und betroffene Experten im eigenen Unternehmen bei der Beantwortung obiger Fragestellungen eingebunden und deren Commitment eingeholt oder diese zumindest informiert? „Ich bin nicht informiert“, ist die einfachste Möglichkeit aus jeglicher Verantwortung zu entkommen.

o Versetzen Sie sich in die Position der Gegenseite mit folgenden Fragestellungen: Was sind die Interessen der Gegenseite, welche Bedürfnisse, Hoffnungen, Ängste oder Wünsche stehen dahinter? Diese Interessen führen zu welchen Zielen der Gegenseite? Es geht um das Verstehen der Gegenseite, nicht um Ihr Einverständnis.

o Gibt es gemeinsame Interessen, gemeinsame Ziele? Entstehen durch die Interessen der Gegenseite neue Handlungsoptionen? Gibt es wichtige Interessen und damit Ziele der Gegenseite, die Ihnen weniger wichtig sind? Neue Handlungsoptionen und für Sie weniger wichtige Punkte können Sie für gegenseitigen Austausch nutzen. Je mehr Interessen und Kriterien Sie einbringen, desto weniger geht es in der Verhandlung nur um eine Position und ein Tauziehen kann vermieden werden (z.B.: Es wird nicht nur über den Preis, sondern auch über die Aspekte der Leistung verhandelt).

o Bei welchen Punkten können Sie nachgeben, welche fordern Sie, welche gemeinsamen Punkte können Vertrauen aufbauen und wo zeichnen sich Kompromisse ab? Welche Punkte sind zu vermeiden bzw. zu verschieben?

o Welche Entscheidungen sollen getroffen werden und welche Verpflichtungen soll welche Seite übernehmen? Dabei übernehmen auch Sie Verpflichtungen, nicht nur die Gegenseite!

o Fragen der Vertraulichkeit sind innerhalb ihres Unternehmens und für alle Teilnehmer der Verhandlung zu definieren. Wer darf wem welche Inhalte, in welcher Form und wann kommunizieren – klare kommunizierte Regelungen!

o Auswahl der Teilnehmer für die Verhandlung: Wer führt die Verhandlung? Wer ist der Entscheidungsträger, gibt es dazwischen noch eine Schnittstelle oder einen Beobachter in der Verhandlung? Der Entscheidungsträger nimmt höchstens im Eskalationsfall an der Sitzung teil. Achten Sie darauf, welcher Verhandlungstypus der Verhandler ist. Dies spielt in der Verhandlungsdauer, Fixierung von Details und Abstimmung zwischen den Beteiligten eine große Rolle. Faustregel: „Frontpersonal“ (Verkauf, Geschäftsführung) tendiert zu schnellen Abschlüssen. „Backpersonal“ (Rechnungslegung, Entwicklung, Abwicklung) möchte auch Umsetzungsdetails klären. Dies reduziert Risiken in der Abwicklung, verzögert aber den Abschluss.

o Gehen Sie mit einer positiven, erwartungsvollen Grundstimmung in die Verhandlung. Dabei sind Sie freundlich zu den Personen und interessiert an deren Argumenten, Kriterien und Zielen. Sie achten auf die konsequente Trennung zwischen Personen und Sachthemen und stellen so einen konstruktiven Sitzungsverlauf sicher.

o Die Entschlossenheit oder Härte in der Verhandlung hängt von zwei Fragen ab:
1) Was ist meine beste Alternative zur Einigung? Wie attraktiv sind die Optionen beim Scheitern der Verhandlung für Sie und für die Gegenseite? Haben Sie gute Alternativen, dann nennen Sie diese, hat die Gegenseite die besseren Alternativen, brauchen Sie Optionen. Haben Sie beide gute Alternativen, macht die Verhandlung ohnehin wenig Sinn.
2) Habe ich eine Beziehung zur Gegenseite und bin ich an einer langfristigen Partnerschaft interessiert?

Viel Erfolg in der Umsetzung!